Maak kennis met onze serie over en met sustainability frontrunners. Doel is de zichtbaarheid van de voorlopers op het gebied van zero emission en hun aanpak te vergroten en de followers te inspireren. Hoe vullen zij hun rol in? Welke adviezen geven ze?  

Vandaag: Amber Westerborg, Impact manager bij The Student Hotel (TSH). Volgens Amber is TSH een voorloper in mentaliteit, in sustainability mindset. “We willen nieuwe dingen proberen, dat past ook bij de ‘student spirit’. Duurzaamheid was niet het oorspronkelijke uitgangspunt van het bedrijf, dat hebben we later toegevoegd. Dat vraagt om een andere aanpak dan wanneer je een bedrijf vanaf dag één ontwerpt met duurzaamheid als uitgangspunt. We combineren concrete kleine stappen met grote sprongen. Dit is wat we vandaag en morgen willen doen en na 5 jaar willen we dit resultaat. Dat vind ik een fijne aanpak.”

“We combineren concrete kleine stappen met grote sprongen. Dit is wat we vandaag en morgen willen doen en na 5 jaar willen we dit resultaat. Dat vind ik een fijne aanpak.”

“De focus ligt bij ons zowel op de gebouwen als op de operatie. Dat is een uitdaging, maar daardoor hebben we ook veel invloed op onze impact. De vastgoedafdeling heeft een ‘roadmap to sustainability’ opgesteld met 18 doelen. Daarnaast hebben we de Think Tank van de Universiteit van Maastricht gevraagd om een ‘TSH footprint’ te ontwikkelen. Daarbij maken we onderscheid tussen onze eigen footprint en die van onze gasten.

Voor ons vastgoed is zero emissie een flinke uitdaging. Gebouwen zijn verantwoordelijk voor zo’n 40% van alle uitstoot wereldwijd.  Voor de operatie is de grootste opgave om de consistentie te bewaren, kijkend naar de verwachte groei, nu ongeveer 6 nieuwe locaties per jaar. De groei is enorm en ik ben in mijn eentje. Samenwerking met andere afdelingen om de doelen te bereiken is dus essentieel, zoals met learning & development die verantwoordelijk is voor de onboarding, om uit te leggen waarom en wat we dan precies doen, en ervoor te zorgen dat iedere collega hetzelfde doet en zegt als een andere collega in een ander land.”

Hoe lukte het Amber om sustainability in een snelgroeiend bedrijf op de kaart te houden? En is sustainability iets anders voor een scale-up dan voor een corporate?

We stellen Amber vier persoonlijke vragen.

Wat adviseer je organisaties die starten met sustainability?

Amber: “Ik zou hen adviseren om goed na te denken wat logisch voelt voor jouw bedrijf om mee te starten. Hoe verder duurzaamheid van je core business afstaat, hoe moeilijker het wordt.  

“Hoe verder duurzaamheid van je core business afstaat, hoe moeilijker het wordt”  

Mijn tweede tip: Wees niet bang om klein te beginnen. Het is helemaal niet erg om vijf dingen vast te stellen, en dan te zeggen; we beginnen er met één en op basis van die ervaringen pakken we daarna de andere pijlers op. Wees ook niet bang om fouten te maken. Mensen willen graag een perfecte start hebben. Ik heb liever een eerlijke start. Zeg gewoon dat je het ook niet allemaal weet.”

“Mensen willen graag een perfecte start hebben. Terwijl ik juist denk: doe maar een eerlijke start.”

Amber: “Ik maak onderscheid tussen organisaties waar sustainability de kern van het bedrijf is (de ‘social enterprise’ opgericht vanuit duurzaamheid) en organisaties waar duurzaamheid er later is bijgekomen. Als je geen ‘social enterprise’ bent, dan is duurzaamheid iets nieuws. Als je iets nieuws introduceert moet je in beweging blijven. Op korte termijn resultaten boeken is beter dan een goed verhaal na een half jaar.”

Is sustainability iets anders voor een scale-up dan voor een corporate?

“Hoe groter het bedrijf, hoe sneller je met hiërarchie te maken hebt; het kan al heel snel ingewikkeld worden.

Mijn voorganger heeft duurzaamheid als afdeling opgezet, en sinds 2016 gewerkt aan een duidelijk kader, heldere strategische pijlers, en leveranciersmanagement. Toen ik in 2019 kwam, stond de basis en moest het vooral de hotels in. Mijn uitdaging is operationeel, het meekrijgen van de hotels, het personeel, de gasten en de community.”

Wat adviseer je de volgende generatie sustainability managers?

“Dat is een hele interessante, want CSR kun je inmiddels studeren. Tegen die tijd weten ze het beter dan ik!” lacht Amber. “Dat hoop ik eigenlijk ook. Het was bijzonder in mijn tijd. Ik hoop dat het onderwerp heel normaal en mainstream wordt en ieder bedrijf een sustainability team heeft.

Ik hoop dat het veld er heel anders uitziet. Minder dromen, meer doen. Dat duurzaamheid realistischer is geworden en we niet alleen meer het perfecte plaatje nastreven.

Over een paar jaar praten we volgens mij niet meer over een commercieel bedrijf zonder duurzaamheid. Ik verwacht dat de Chief Sustainability Officer een vast MT-lid wordt, net zoals we een Chief Digital en een Chief HR hebben. Bij DSM heb je bijvoorbeeld al een Director of Purpose in de Board. Ik denk wel dat het een aparte afdeling blijft, je houdt toch een behoefte aan expertise.”

Wat adviseer je je jongere zelf?

Amber: “Hou vol en heb vertrouwen. Ik was 11 toen ik na het zien van een documentaire over aids in Afrikaanse landen wist dat ik een bijdrage wilde leveren aan een betere wereld. Vanaf dat moment was het zaadje gepland. Na mijn studie kwam ik bij 1% Club, nu GoodUp, terecht. Ik hield me daar bezig met CSR-strategieën van corporates. Bij TSH blijft het niet bij het maken van plannen maar mag ik ze ook uitvoeren. Het was niet de makkelijkste weg die ik heb gevolgd. Ik heb me regelmatig afgevraagd waar ik uiteindelijk terecht zou komen. Nu weet ik dat het zichzelf wel rechttrekt. Uiteindelijk kom je op het pad dat voor jou bedoeld is. Hou dus vol en heb vertrouwen.”

“Ik heb me regelmatig afgevraagd ‘Waar kom ik uiteindelijk terecht?’ Nu weet ik: Het trekt zichzelf wel recht; je komt op een pad dat voor jou bedoeld is. Hou vol en heb vertrouwen.”

“Investeer daarnaast in de ander. In mijn vorige werk heb ik het geluk gehad om van twee collega’s te leren investeren in stakeholder management en altijd een open houding te houden, naar het andere perspectief te kijken en me te verdiepen in de behoeftes van de ander. Ik heb geleerd om vragen te stellen in plaats van te handelen vanuit een plan; meer vanuit ‘wat drijft jou’ en minder vanuit ‘dit is mogelijk’.”

“Probeer het gewoon. Ik weet als geen ander dat dat moeilijker kan zijn dan het klinkt. Ik ben best wel van de details, dus die cultuur om iets ‘gewoon te proberen’, zonder de angst om te falen heeft bij mij zeker moeten groeien. Maar na mijn start bij TSH heb ik wel gezien dat dat uiteindelijk ook kan werken, het niet erg is om af en toe onderuit te gaan. En dat hoeft al helemaal niet te betekenen dat je geen succes kunt hebben op de lange termijn.”

Wat zijn je daily mantra’s?

Amber: “Steek het positief in en maak het onderwerp niet te zwaar. Ik probeer het licht te houden en te benoemen wat het voor ons bedrijf en voor iedereen persoonlijk kan opleveren. Het maakt ons slimmer, innovatiever, ook op technisch vlak. Ik waak ervoor dat mensen mij zien als ‘Amber de politie’, ik vraag liever ‘Ik heb iets gaafs, doe je mee?’.

De techies zijn belangrijk voor de toekomst. Zij gaan ons voorzien van oplossingen om langlopende maatschappelijke problemen aan te pakken. Ga met hen samenwerken.

Zoek andere duurzaamheidsmanagers op. Mijn ervaring is dat we tegen dezelfde dingen aanlopen, ongeacht bedrijf en bedrijfsmodel. Het gaat veel meer om de processen, gedragsverandering en de structuur van je bedrijf dan om de core business. We zijn vaak hetzelfde type persoon en profiel binnen een bedrijf – vaak in ons eentje. Voor de jongere generatie duurzaamheidsmanagers in de regio Amsterdam binnen snelgroeiende bedrijven, heb ik daarom samen met Marlot Kiveron, Sustainability Manager bij Ace & Tate die jullie ook gesproken hebben, een netwerk opgericht. Het is fijn om te sparren met iemand die hetzelfde ervaart als jij!”

The post Eerlijke start appeared first on Nick Mastenbroek.

Vandaag: Lise Hordijk, sinds 2017 sustainability manager bij kinderwagenproducent Bugaboo. Wie beter om ons meer te vertellen over hoe te zorgen voor een veilige en leefbare omgeving voor volgende generaties?

Aan de hand van vier persoonlijke vragen spreken we haar over de ontwikkeling van haar rol en plaats in de organisatie, de toekomst van sustainability, welke skills daarbij horen en hoe een kleine verandering voor de een soms een grote impact kan hebben voor de ander.

Foto credits coverfoto: 9monthsandforever.co.uk

Wat adviseer je organisaties die starten met sustainability?

“Ik ben zelf begonnen met informeren, enthousiast maken, laten zien wat kan, meenemen, initiatieven die relevant zijn voor het bedrijf zelf en inspiratie tonen uit de markt. Dat kostte veel tijd. Iedere maand organiseerde ik een lezing of filmmoment om inspiratie te beiden aan iedereen die daar voor open staat. Ik zette een ambassador team op met mensen uit iedere afdeling om te sparren hoe het thema leefde op hun afdeling en wat we konden ondernemen. Soms waren dat kleine dingen zoals de omgeving rond het kantoor opruimen. Soms veel groter, bijvoorbeeld acties gericht op onze toeleveranciers.

Duurzaamheid leeft nu steeds meer. Ik hoef nieuwe collega’s niet meer te enthousiasmeren, die snappen zelf wel waarom duurzaamheid belangrijk is, dus kom ik nu steeds meer aan de echte initiatieven toe. Kijk wel naar welke initiatieven het beste bij je organisatie passen, duurzaamheid is zo groot en breed. Als je niet oppast, verdrink je binnen no-time in alle goed bedoelde initiatieven.

Scheid de basis van de ambitie. Bij Bugaboo richten we ons bijvoorbeeld op het nog verder terugbrengen van schadelijke chemicalieën in het productieproces, op onze invloed binnen de supply chain en een positieve sociale impact. De keuze valt juist daarop omdat we denken dat we daar uiteindelijk het grootste verschil kunnen maken. Dat betekent niet dat we niets doen aan onze uitstoot, maar onze opgave is daar minder groot.”

Lise heeft ook een voorbeeld van een oplossing die niet bij de organisatie bleek te passen. “Een aantal jaar geleden zetten we een leaseplan uit. Dat klonk logisch. Onze kinderwagens gaan zo’n tien jaar mee, wat een stuk langer is dan een doorsnee gebruiker nodig heeft. Door de modulariteit van het ontwerp zijn aanpassingen ook makkelijk. Een constructie waarbij we gebruikte wagens inzamelen, refurbishen en terug op de markt brengen klonk daarom als een logische stap.”

Toch was deze aanpak een aantal jaar geleden geen succes. ‘Achteraf denk ik dat zowel wij als de markt er nog niet klaar voor waren. We kregen de kinderwagens in veel slechtere staat terug dan verwacht. De logistiek was ook een uitdaging. Onze productie zit met name in China, wat doe je dan met die wagens die je terugkrijgt in Europa? Hoe zamel je die gebruikte wagens überhaupt in? En hoe waarborg je de kwaliteit van de refurbished wagens? Je wil niet hebben dat zo’n kinderwagen ineens uit elkaar valt. We zijn er toen niet uitgekomen, het was zo’n ander businessmodel en de impact op onze bedrijfsvoering was gewoon te groot. We blijven wel naar de mogelijkheden kijken en dit onderwerp wordt nu door onze Business Development Director weer opgepakt met de juiste partners.  

We moeten altijd zoeken naar de balans tussen onze hoge kwaliteitseisen, duurzaamheid en design. Daarin maken we overigens wel stappen. In het begin moest een bugaboo er vooral perfect uitzien en de rest kwam later. Inmiddels kunnen we accepteren dat sommige kleuren niet mogelijk zijn doordat we een voorkeur hebben voor een bepaald materiaal.”

Wat adviseer je aan de volgende generatie sustainability managers?

“Mocht het vakgebied nog bestaan, komt het tegen die tijd veel meer aan op meten en rapporteren,” denkt Lise. “Die ontwikkeling merk ik nu de afgelopen jaren al. ‘Vroeger’ was de opdracht toch vooral het opzetten van initiatieven en zoeken naar verbeterpunten. Inmiddels moeten we het ook steeds meer laten zien. Intern, maar zeker ook extern. Klanten wordt steeds kritischer en willen fact checks doen. Dan moet je die feiten wel beschikbaar hebben. Want het risico van een negatieve publieke opinie groeit tegelijkertijd ook. ”

Dat heeft ook gevolgen voor het profiel van sustainability managers. “Dat zullen steeds vaker mensen met een technische achtergrond zijn. Die begrijpen het maakproces goed en zijn gewend om te rapporteren.” Al zijn daar nog wel stappen te maken, ook bij Bugaboo. “We hebben geen publiek sustainability rapport bijvoorbeeld, maar we moeten echt meer delen; vertellen wat we doen en welke reis we voor ons zien.

Het is belangrijk dat duurzaamheid ook speelt in de board. Wil je als bedrijf verbeteringen door voeren om sociaal bewust en milieuvriendelijk te blijven, moet dit meegenomen worden in de visie/strategie van het bedrijf. Bugaboo is een jong bedrijf dus veel mensen doen dingen proactief op duurzaamheid, maar het helpt gewoon als er vanuit het management naar wordt gevraagd.”  

Wat adviseer je je jongere zelf?  

“Ik zag vaak dat productieprocessen verbeterd konden worden, ook voordat ik sustainability manager was, maar actief benoemen vond ik lastig. Achteraf denk ik wel dat ik die zaken veel eerder aan had kunnen kaarten. Inmiddels weet ik dat de ruimte om verbeteringen aan te dragen er eigenlijk altijd wel is. Mensen weten niet hoe een product gemaakt wordt, wat de impact is van de keuze voor een bepaald materiaal – ik had dat veel eerder inzichtelijk kunnen maken.

Ik zoek altijd naar de win-win, hoe we er als bedrijf op vooruit gaan. Dat kan makkelijk, want lean is green: als je efficiënt bent heb je ook veel minder impact.

Ik heb in het begin wel de fout gemaakt dat ik alles goed wilde doen. Inmiddels breng ik focus aan door met veel afdelingen te praten, feedback uit de markt en eigen ervaring. Uiteindelijk creëer je impact door focus: door een zwaartepunt te hebben bereik je meer.”

Wat zijn je daily mantra’s?  

“Praat met iedereen! En zorg dat je dan weet waar je het over hebt en wat er speelt. De CEO heeft een andere interesse dan de productontwikkelaar in China, maar ze kunnen veel voor elkaar betekenen. Weet wie je voor je hebt en hoe je dan je verhaal moet vertellen.  

Ik ben alleen in mijn functie, maar heb de hulp van het gehele bedrijf. Hierdoor verplaats ik me veel door de organisatie, ik rapporteer aan de COO maar als er een periode de focus is op marketing dan ben ik daar ook te vinden. Ik snap hierdoor als geen ander dat we een bedrijf zijn met één doel, maar dat elke afdeling ook een eigen realiteit heeft. Een productontwikkelaar heeft geen idee hoe er in het magazijn gewerkt wordt en vice versa.

Hierdoor zie ik dingen als “hey als jij nou hier iets heel kleins verandert hebben we straks daar veel minder afval.” Je kan enorme winst behalen door connecties te leggen tussen al die eilandjes. Doe je dat niet, verandert er niets, want iedereen heeft al genoeg aan zijn eigen sores. Waar ik eerst zelf die verbeterpunten heb leren vertellen tussen afdelingen, stimuleer ik dat nu overal. Anders wordt er vooral over elkaars werk gesproken en niet met elkaar, je wilt juist verandering brengen.”

The post Lean, green sustainability machine – Interview Lise Hordijk appeared first on Nick Mastenbroek.

Deze week: Talitha Koek, Manager Corporate Communicatie en MVO bij GVB.

In haar rol als frontrunner maakt zij zich sterk om het duurzame karakter van het OV naar een hoger niveau te tillen. Als ‘grootste van de kleinere vervoerders’ dragen ze bij aan de ambitieuze doelstellingen die de Gemeente Amsterdam heeft op het gebied van duurzaamheid.  Hun streven naar zero emissie openbaar vervoer in 2025 maken ze haalbaarder door breder te kijken dan alleen de eigen organisatie, samen te werken met andere vervoerders en onderling innovaties te delen.

Hoe lukt het Talitha om frontrunner te blijven? Hoe gaat ze om met de hoge ambities? We stellen Talitha vier persoonlijke vragen.  

Welk advies geef je aan organisaties die starten met sustainability?

Talitha: “Zorg dat je op strategisch niveau een doelstelling hebt én een persoon op c-level die er buikpijn van krijgt wanneer deze niet wordt gehaald. Daarmee ben je er weliswaar nog niet, maar het is een goede start en daarna kan je in ieder geval wel het gesprek op het hoogste niveau aangaan. Mijn werk is zorgen dat die buikpijn in de top vervolgens ook op de werkvloer komt. Maar ook dat begint met iemand hoog in de boom met affiniteit voor dit thema en het onderwerp prioriteit geeft. Dat is uiteindelijk belangrijker dan een groot MVO-team.

Door corona was het afgelopen jaar een moeilijk jaar voor het OV. GVB was geen uitzondering daarin. Tel daarbij op een interim-periode tussen directeuren en het wegvallen van inkomsten en dan merk je dat de duurzaamheidsdoelstellingen onder druk komen te staan. Dan heb je iemand nodig met gewicht die soms tegengas kan geven.  

Ook externe druk kan soms effectief zijn. De uitgesproken ambitie en het politieke karakter van de Gemeente Amsterdam helpen zeker. Tijd is een goede vriend van de MVO manager. Toen ik begon leek 2025 erg ver weg en was het soms moeilijk zaken in beweging te krijgen. Inmiddels is het al over vier jaar en begint iedereen te snappen dat er stappen gezet moeten worden om onze doelen te bereiken.  

Welk advies geef je aan de volgende generatie sustainability managers?

“Misschien is het omdat ik ooit begonnen ben als lobbyist, maar wat ik eigenlijk hoop en verwacht is dat het een veel bredere maatschappelijke en politieke rol wordt. Ik vind in ieder geval dat de huidige schaal waarop er naar de problematiek gekeken wordt, niet goed genoeg is. Het is te beperkt als er alleen maar focus is op de eigen organisatie. Als je het klimaatprobleem echt wil oplossen moet je breder kijken, naar de hele keten of sector waar je je in bevindt, en uiteindelijk naar de maatschappij als geheel.  

Daarnaast lijkt het erop dat de politiek zich in de nabije toekomst ook meer zal gaan bemoeien met de grens tussen publiek en privaat; wat is van de markt en wat van ons allemaal? Er zijn de laatste jaren terecht kanttekeningen geplaatst bij het vrije marktdenken. Ik verwacht dat al die miljarden die de afgelopen maanden de markt in zijn gepompt zich gaan vertalen in een grotere invloed van de overheid, zoals ook gebeurd is met de banken in de vorige crisis. Wanneer de overheid steunt met publiek geld volgt automatisch de verplichting breder te kijken naar de impact die gemaakt wordt.  

In het OV en de mobiliteitssector gebeurt dit deels al. En de oplossing daar is dat er vanuit de gehele sector de vraag gesteld wordt hoe samen duurzaamheid het effectiefst opgepakt kan worden in plaats van dit te benaderen vanaf een eigen eilandje.  

Ik denk dan ook dat de rol van de MVO manager wel blijft bestaan. Die specifieke kennis van duurzaamheid is nodig in een organisatie. Wel zal die rol veranderen omdat je een breder skill set nodig hebt om zo’n sectorgerichte aanpak een succes te maken. Ik merk dat ik nog steeds veel aan mijn ervaring heb als lobbyist met het begrijpen van andere belangen en het analyseren van stakeholders. Zo kan je samen het gesprek voeren over hoe we deze uitdaging echt kunnen aanpakken.”  

Welk advies geef je aan je jongere zelf? Wat zou je anders doen?  

Talitha: “Niks? Haha! Ok, wat ik echt heb moeten leren kennen is het bedrijfsleven. Ik snap nu veel beter hoe moeilijk het is om iets concreet voor elkaar te krijgen en hoe makkelijk het is vanaf de zijlijn te roepen dat er ‘iets’ moet veranderen. De samenhang tussen het uitspreken van ambities en de uitvoering ervan is een hele lastige, zelfs in een publiek bedrijf als GVB merk je dat. Vanuit de politiek worden ambities uitgesproken, maar niet altijd even goed gekeken hoe zich dat zich in de uitvoering vertaalt. Het blijft belangrijk de uitvoering mee te nemen bij de keuzes die je maakt om de haalbaarheid goed in te schatten. Het zelf een keer ervaren helpt daarbij. 

Aan de andere kant moet de lat wel hoog gelegd worden en zijn ambities juist zo belangrijk om iets te bereiken. Je komt nergens met de instelling dat alles te lastig is. Uiteindelijk is het een samenspel. Het organiseren van deze dialoog op een volwassen manier is belangrijk en de MVO manager kan daarin een verbindende rol spelen.”  

Wat zijn je daily mantra’s? Wat zou je je collega-sustainability managers aanraden?  

“Wees moedig en wees mild. Die kan zo op een tegeltje, he? Ik zou zeggen dat het van nature al mijn levenshouding is en goed toepasbaar in mijn werk. Ik zou deze instelling aanraden aan mijn collega’s omdat er moed voor nodig is om visie te ontwikkelen en te staan voor waar je in gelooft. Natuurlijk zal je je dan af en toe alleen voelen, maar als je het doet vanuit je overtuiging en intuïtie sterkt dat. Aan de andere kant; wees mild. Jijzelf of je collega’s kunnen snel teleurgesteld zijn in wat er allemaal niet gebeurt. Dus is het belangrijk ze te wijzen op wat wel lukt, en begrip te houden voor elkaars positie.  

Een mantra wat hierbij aansluit is “wees hard op de inhoud, maar zacht op de relatie”. Niet dat ik dit dagelijks tegen mijzelf zeg, maar ik neem het wel mee in mijn beslissingen en afwegingen. Ik vertel graag vanuit mijn kennis en kunde over duurzaamheid een verhaal waarom we moeten veranderen, maar probeer het leven niet altijd te serieus te nemen. Uiteindelijk is duurzaamheid ook gewoon mensenwerk. En die mensen moeten het leuk vinden om met je te werken.

The post Kijk eens wat vaker naar je keten in plaats van je organisatie appeared first on Nick Mastenbroek.

Vandaag: Virginia Yanquilevich, sinds vier jaar CEO van Dopper. Een van haar eerste acties in die rol was stoppen met de Dopper foundation. De reden: “waarom zou je een aparte ‘foundation’ moeten hebben als al je acties in het teken staan van de missie? In alles wat wij doen, richten wij ons op het verbannen van single use plastic om de waterbronnen van de wereld te beschermen. We doen dit onder andere door de verkoop van de bekende herbruikbare flesjes, maar doen we veel meer: We hebben educatieprogramma’s, een community van Dopper-wavemakers en schoon drinkwater projecten in Nepal. In alles wat we doen, proberen we koploper te zijn”.  

We zijn een B-corp, ‘Great place to work’, waren samen met Tony Chocolonely een van de eersten in Nederland die werk maakten van de uitstoot in onze supply chain met ‘good shipping’, produceren in een fabriek met BSCI-certificering en onze ‘Original’ is Cradle 2 Cradle Silver gecertificeerd. Wij leren ontzettend veel van al die die gemeenschappen en certificeringen, het zijn als het ware spiegels voor je organisatie en die heb je echt nodig. Ik ben super ambitieus, ik wil altijd meer en beter. Als ik hoor dat we op ergens geen voorloper meer zijn, ga ik meteen aan de bak om uit te zoeken hoe we kunnen verbeteren.  

Die mindset hebben we niet alleen naar binnen gericht. We hebben bijvoorbeeld ook de Dopper-Wave-Movement. Daarmee sporen we bedrijven en individuen aan een ‘pledge’ tekenen om ‘single use plastic’ te verbannen. Zo brengen wij een systeemverandering te weeg, door te laten zien hoe het moet en anderen te inspireren mee te doen!  

Duurzaamheid stroomt duidelijk door de aderen van Virginia. Wat kunnen we leren van deze koploper die nooit stil zit? We stellen Virginia vier persoonlijke vragen.

Wat adviseer je organisaties die starten met sustainability?

Virginia: “Ga aan de slag en haak niet af bij moeilijke vraagstukken! Wij hebben het geluk dat Dopper is ontstaan vanuit een missie. Organisaties waarbij dat niet zo is zou ik aanraden niet gelijk alles te willen, beantwoord de vragen ‘waar wil ik naar toe en waar kan ik starten.’ Neem bijvoorbeeld een B-Corp certificering. Dit is een goed startpunt, alleen het is best moeilijk om alle benodigde punten te verdienen. Mijn advies: ‘begin gewoon en haak niet af als het even moeilijk wordt. Droom waar je heen wilt en zet kleine stappen’. Ook samenwerken met een organisatie als Dopper kan helpen.  

Wat adviseer je de volgende generatie sustainability managers?

Virginia: “Vorm een community en volg best practices, doe het niet alleen. Er is zo veel te ontdekken. Ik merk hoe fijn het is om te kunnen praten met andere koplopers, iedereen deelt zo graag. Onze HR-afdeling praat bijvoorbeeld veel met die van andere B-corps. Zo leren we van elkaar. Aansluiten bij een movement zorgt voor zoveel extra kennis en energie.”

We vragen Virginia hoe het sustainability vak er over 10-15 jaar uitziet. Virginia: “Ik ben heel hoopvol. Er is nu al zo veel mogelijk: elektrisch rijden, duurzame studies en dat wordt alleen nog maar meer. Daardoor kan je steeds makkelijker aansluiten bij bestaande initiatieven in plaats van zelf het wiel moeten uitvinden. Ik denk dat de huidige generatie van twintig- en dertigers het probleem dus wel gaat oplossen.  

Een CSR-afdeling van één persoon bestaat dan echt niet meer. Ik denk eigenlijk dat we dan überhaupt niet meer praten over CSR. Net zoals wij met de foundation zijn gestopt, wordt duurzaamheid straks voor iedereen business as usual, dat geloof ik echt! Uiteindelijk is het niet alleen een probleem voor die hippie of activist op een CSR-afdeling, maar van iedereen!  De omgeving wordt ook steeds kritischer, mensen hebben steeds meer kennis. Je hebt hele studies over de opwarming van de aarde. Heel tof en door de verspreiding van die kennis kom je met steeds minder weg.

Wat adviseer je je jongere zelf?  

Virginia: “Volg je dromen en droom groot. Hoe onmogelijker, hoe beter! Kijk daarnaast goed om je heen en houd oog voor waar je gelukkig van wordt. Dat realiseerde ik me in 2016, alleen op een hotelkamer in een ver buitenland. Ik zat in een mooi hotel, was commercieel directeur, werkte voor een tof merk, maar miste iets. Ik heb mezelf toen goed in de spiegel aangekeken en vervolgens een brief geschreven naar Dopper. Ik heb veel met water. Het is essentieel voor het menselijk leven en toch gaat er nog zoveel mee mis. Ik zie het als een voorrecht dat ik nu kan bijdragen aan een oplossing. Achteraf had ik misschien die stap eerder moeten zetten. Aan de andere kant is dat misschien gewoon de tijd die ik nodig had. Het belangrijkst vind ik dat ik direct in actie kwam toen het moment daar was en niet heb omgekeken. Daar zit voor mij ook de kern van werken aan duurzaamheid: het gaat niet om wat je gisteren deed, maar om het vermogen om jezelf kritisch te bekijken, te zien wat er beter kan en dat dan vervolgens ook te doen. Elke dag weer, als mens en als organisatie.

We vragen of ze zaken had gemist als ze direct bij Dopper was gestart? Virginia: “Jazeker, Dopper is als een warm badje, je wordt hier goed behandeld, ethiek staat hoog in het vaandel. Dat is supertof, alleen het leven is niet alleen zo. Het is goed om ook wat van de andere kant mee te maken. Al is het maar om ook te leren wat je niet wilt.”  

Wat zijn je daily mantra’s?  

Virginia: “Ik leef de missie echt, wij allemaal eigenlijk. Het realiseren ervan is niet makkelijk. Sterker nog, het is best een ‘bumpy road’ maar ik omarm de pijn! Het is nou eenmaal geen rechte lijn.  

We vragen Virginia hoe ze dat voor elkaar krijgt. Virginia: “Ik ben een bom energie! Het is soms bijna vermoeiend maar het helpt wel! Daarnaast is focus super belangrijk. Bij Dopper is ons doel kraakhelder, we hebben vijf strategische pijlers en een hele duidelijke richting. Iedereen heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan gekoppeld aan dit doel, waardoor iedereen automatisch een steentje bijdraagt”.  

Ook in mijn eigen leven zorg ik voor focus. Ik kies drie à vier dingen uit en ga daar volledig voor. Dopper is daar één van, maar ook familie en goede vrienden. Ik kies heel bewust met wie ik omga en waar ik ben. Je zult me niet snel op een plek vinden waarvan ik denk, ‘wat doe ik hier eigenlijk’. Ik kan niet overal ‘ja’ tegen zeggen, ook al klinkt dat aantrekkelijk. Het duurzaamheidsprobleem is zó groot en je kan je energie maar één keer gebruiken. Dus zoek ik bewust naar manieren om die zo effectief mogelijk te besteden: hoe groter, hoe beter dus!

The post Sustainability is een combi van groots denken en gewoon doen appeared first on Nick Mastenbroek.

Vandaag: Margriet Rouhof, sinds juli 2020 Head of Strategy bij TenneT. In haar huidige rol is ze verantwoordelijk voor strategie, innovatie en duurzaamheid (CSR). Ze begon in 2014 bij TenneT als CSR manager en werkte daarvoor bijna 10 jaar bij AkzoNobel.

Hoe laveert Margriet tussen alle belangen bij het maken van keuzes? Hoe voorkomt ze dat mensen afhaken? We stellen Margriet vier persoonlijke vragen.

Wat adviseer je organisaties die starten met duurzaamheid?

Margriet: “Kijk naar het business belang. Waarom is duurzaamheid voor jouw organisatie belangrijk? Kijk naar investeerders, NGOs, medewerkers, aandeelhouders. Als er geen business reden is om het te doen, moet je het niet doen.

Mijn advies aan degene die het op zijn of haar bord krijgt is vooral veel tijd nemen om met mensen te praten. Duurzaamheid is niet van jou maar voor de organisatie, dat moet je echt heel goed begrijpen. Dus: hop die helm op en de operatie in. Maak een rondje langs de velden; ik heb destijds heel veel gesprekken gevoerd. En maak het onderwerp af en toe bewust iets groter dan het is.

Stel een intern duurzaamheidscomité samen – een CSR board – met een selecte groep leden uit de top van de organisatie (zoals de CFO) en een duidelijke agenda. Dat is wat werk en kost tijd, maar het levert zichtbaarheid, aanzien en een klankbord op.

Selecteer daarnaast uit alle lagen van je de organisatie ambassadeurs, en kies met hen een aantal goede pilotprojecten. Zo krijgt het onderwerp omvang. Ik had aanvankelijk geen budget en geen mensen. Ik heb altijd de strategie gekozen om veel met trainees en stagiaires te werken. Daar word ik blij van én het heeft een schaaleffect, want je hebt opeens allemaal mensen in je team, je kunt meer werk verzetten, je krijgt ‘body’ en de organisatie ziet dat. Zorg tot slot dat je actief de verbinding zoekt met andere teams, zoals het innovatie-team.

Maak, naast intern, extern een rondje langs de velden. Vraag hoe anderen in vergelijkbare rollen het hebben aangepakt. Zoek de verbinding met de buitenwereld. De energiesector heeft sterke coalities op duurzaamheid, bijvoorbeeld Groene Netten of de voorheen Green Deal Infranatuur. Overal spelen dezelfde thema’s en niet onbelangrijk: soms is het erg fijn even te kunnen ‘klagen’ bij anderen en herkenning te zien. Ook bestuurders hebben een duidelijke rol in deze coalities; hun stevige ambities en besluiten om bijvoorbeeld geen koper meer te gebruiken, geven enorme vaart aan het veranderproces.”

Hoe laveert Margriet tussen alle belangen bij het maken van keuzes? Hoe voorkomt ze dat mensen afhaken?

“Wees consequent, expliciet en transparant over waar je staat. En praat met iedereen. Ik maak bewust keuzes in de onderwerpen waar ik me op richt en prioriteer op inhoud. Aan goede ideeën is nou eenmaal geen gebrek, maar niet alles past.”

Hoe kwam Margriet tot haar plan?

“Ik had twee bronnen voor mijn inhoudelijke keuzes: de externe input en de gesprekken met de CSR board. De executive board keurde vervolgens mijn plan en daarmee mijn inhoudelijke keuzes goed.”

Wat adviseer je de volgende generatie sustainability managers?

Margriet begint met een boekentip: “Lees het boek ‘MVO, doe je zo. Het vak van duurzaamheidsmanager vanuit mijn ervaring bij NS.’ van Carola Wijdoogen, voormalig Chief Sustainability Officer bij de Nederlandse Spoorwegen. En daarnaast vind ik het concept van de donut economie heel erg toepasbaar, vormde de basis van onze huidige CSR ambitie.

Ik denk zeker dat de volgende generatie sustainability managers nog bestaat. De vraag is hoe organisaties de rol tegen die tijd organiseren. Het onderwerp duurzaamheid valt nu vaak onder strategie, maar heeft ook met innovatie, milieu en veiligheid te maken. Een integrale aanpak wordt steeds belangrijker, vind ik. Vroeger was het altijd ‘CSR? Bel Margriet!’ en dat is niet het model van de toekomst. Inmiddels worden overal in de organisatie mensen aangenomen op gebied van CSR. Het kan (nu al!) niet alleen van mijn afdeling komen. De executie ligt bij de business en de strategie ligt bij mijn afdeling. We moeten bedrijfsbreed de expertise hebben, dan kan ik daar wel een community omheen bouwen.”

Wat adviseer je je jongere zelf?

Margriet: “Wat een goede vraag. Ik ben altijd veel te ambitieus. Het betekent dat ik tien dingen oppak en er zeven mislukken. Ik had daar misschien slimmere keuzes in kunnen maken, door projecten eerder te stoppen of door de organisatie beter mee te nemen in het proces. Het helpt als je de frictie-momenten ziet aankomen en er vervolgens op kan anticiperen. Ik heb geleerd hier waakzaam voor te zijn. Nu ik de organisatie beter ken, is mijn ‘success rate’ omhoog gegaan.

Sommige duurzaamheidsmanagers, merk ik, raken gedesillusioneerd omdat echte verandering lang duurt en vragen zich dan af ‘kan het niet sneller?’ Gelukkig heb ik van nature een pragmatische en positieve houding; ik denk dat het kan en lukt.

Een ander advies is executive steun te organiseren bij grote weerstand. Een beetje geluk helpt ook. Soms is een duidelijk signaal van ‘take it or leave it’ nodig om een ‘je hebt gelijk, dit moeten we gaan doen’ doorbraak te forceren. Duurzaamheid is geen hobby.”

Wat zijn je daily mantra’s?

Margriet: “Als ingenieur zeg ik: Overal is een oplossing voor. Elke vergelijking is op te lossen. Je moet jezelf wel aanpassen. Dode paarden moet je laten liggen. Zo vlieg ik het aan. Mijn absolute overtuiging, en waarom dit mij zo drijft, is: Wij kunnen dit. We weten dat het anders moet. Iedereen weet dat er met de ‘supply chain’ dingen mis zijn. Waarom kunnen we daar niet iets aan doen? Ik vind het fascinerend dat zoveel mensen op zondag kunnen genieten van een wandeling door de natuur en de maandag erop besluiten kunnen nemen die haaks op die natuurbelangen staan.”

Hoe we dat veranderen?

“Goed luisteren, oplossingen blijven aandragen en resultaat laten zien.”

The post Hop de helm op, de organisatie in appeared first on Nick Mastenbroek.

Vandaag een duo-interview met Marlot Kiveron en Richard Burger. Marlot is Sustainability Manager bij Ace & Tate, Richard een van de oprichters van Swapfiets en daar sinds kort volledig verantwoordelijk voor het thema duurzaamheid. Het zijn twee millennials die werken bij jonge, snelgroeiende en internationaal opererende bedrijven; Ace & Tate bestaat zeven jaar en heeft in totaal ruim 70 winkels in tien landen, Swapfiets vijf jaar en 55 winkels verspreid over 38 steden in vier landen.

Beide bedrijven werden opgericht vanuit een onvrede met het huidige systeem en de overtuiging dat het anders kan. De oorspronkelijke driver bij Ace & Tate was transparantie en hoge kwaliteit brillen aanbieden voor een eerlijke prijs, niet duurzaamheid of circulariteit. Ace & Tate wilde vooral de supply chain van de brillenmarkt korter, simpeler en transparanter maken en deed dit door als online winkel te starten en de ‘middle man’ overbodig te maken. Drie jaar geleden kwam daar de focus op duurzaamheid en circulariteit bij. Door de controle die het gekozen model gaf over de productieketen kon Ace & Tate zich in korte tijd ontwikkelen tot duurzame voorloper in de brillenindustrie.  

Vergeleken met Ace & Tate staat Swapfiets nog aan het begin van deze reis. Ook Swapfiets is niet geboren uit een duurzame wens maar is gestart om in een concrete behoefte te voorzien. Duurzaamheid staat bij Swapfiets sinds begin dit jaar zelfstandig op de strategische agenda. Zij zagen vooral het gedoe dat mensen hadden met hun fietsen en wilden dat anders aanpakken. Het as-a-service business model was daarvoor een logische fit en is op twee manieren ‘sustainable’. Allereerst heeft Swapfiets als eigenaar van de fietsen een direct belang om de levensduur en herbruikbaarheid van de fietsen te verlengen. Ten tweede is elke rit op de fiets in plaats van in de auto of scooter natuurlijk goed voor mens en milieu.  

Hoe brengen ze sustainability in de praktijk? Wat kunnen ze van elkaar leren? En welk boek blijkt hen te hebben geïnspireerd? Spoiler alert: het blijkt hetzelfde boek te zijn!  

We stellen Marlot en Richard vier persoonlijke vragen.  

Wat adviseer je organisaties die starten met sustainability?

Marlot: “Begin met meten voordat je gaat sturen. Het meten van onze milieu impact, zowel direct als die van onze supply chain, gaf ons veel inzage en hielp om focus aan te brengen op de onderwerpen die we wilden oppakken. Zo bleek bij ons dat de grootste impact niet zat in de logistiek, zoals de meesten vooraf dachten, maar in de verpakking van ons product.”

Daarbij is het ook belangrijk om te onderzoeken waar je de grootste stappen denkt te kunnen maken. “Bij Ace & Tate zijn we begonnen met een focus op onze impact op het milieu”, vertelt Marlot. “Kort daarna zijn we gestart met het meten van onze social impact met B Corp. De sociale kant van duurzaamheid is veel meer versplinterd over audits, employee happiness, customer happiness, etc. Inmiddels zijn we een paar jaar verder en staan de sociale onderwerpen steeds hoger op onze agenda. Dat is een van de redenen waarom we nu B Corp worden, omdat we dan elke twee jaar weer een stap omhoog moeten zetten op die allround sociale impact.”  

Richard: “Ik ben ook begonnen met meten. Het belang van een logisch startpunt vinden voor je eigen organisatie herken ik helemaal. Voor ons is optimalisatie van de levensduur en onderhoud van de fiets een logisch begin vanuit het as-a-service model dat we hanteren. Dat zit echt in de kern van ons bedrijf. Ik focus nu op het doen van lifecycle analyses en inzicht krijgen in welke data er wel of niet beschikbaar is.”

Richard: “Duurzaamheid is uiteindelijk een kans, circulariteit is gewoon een economisch model.” Wij zijn op zoek naar acties die spinoff hebben: wanneer we onze productie dichterbij huis krijgen is dat goed voor duurzaamheid, maar ook voor onze innovatiekracht. Dus kijk daar eerst naar en maak daar je grote slagen. Het moet voor jou werken.”  

Marlot adviseert economische en duurzame belangen samen te brengen: “Begin bijvoorbeeld met je richten op efficiëntie, dan gaat duurzaamheid geld opleveren en krijg je ook de rest van de organisatie makkelijker mee.”

Richard: “Dat is een goede tip. De organisatie meekrijgen is belangrijk. Swapfiets is een jong bedrijf waar dit thema heel erg leeft. Ik was verbaasd over alle leuke, creatieve ideeën waar je op stuit als je de moeite neemt om even te luisteren.”  Bij Ace & Tate startte Marlot met het organiseren van ‘impact coffees’ om ideeën op te halen. “Daar komen dan dingen uit naar voren zoals recycling in de winkels en een vegetarische lunch. Uiteindelijk zijn dat misschien niet de onderwerpen waarop je de grote slagen maakt, maar het helpt wel met bewustwording van je collega’s. Duurzaamheid is anders snel zo groot en ver van je bed. Soms moet je een paar kleine stappen doen om iedereen aan boord te krijgen. En uiteindelijk heeft het er wel ook toe geleid dat we naast een financieel budget nu ook werken aan een carbon travel budget.”  

Richard: “Beginnende ondernemers wil ik meegeven: Wees je bewust van het blanco canvas dat je nu hebt. Nu is je kans om alle opties af te wegen. Zorg dus dat je dat doet. Neem schaalbaarheid mee en winstgevendheid, maar kijk ook naar wat is de meest duurzame oplossing. Zowel qua technische circulariteit als business model. Als je een bedrijf begint is het een stuk makkelijker in te passen dan wanneer je al groot bent. Wij hebben door ons model een groot deel van de keten in eigen beheer. Dan kun je zelf veel ‘loopjes closen’ en duurzame stappen nemen. Tegelijkertijd zorgt het voor voorspelbare inkomsten doordat we werken met abonnementen in plaats van losse verkoop.”  

Wat adviseer je de volgende generatie sustainability managers?

Richard: “Mijn tip: lees het boek ‘Let my people go surfing’ van Yvon Chouinard, de oprichter van Patagonia.” Marlot: “Dat is toevallig. Met precies dat boek is het duurzaamheidsdenken bij Ace & Tate begonnen! Het is een heel inspirerend boek.”

Richard: “Vraag je af hoe je als partij innovaties elders in de keten kunt helpen versnellen. Wat kunnen wij als Swapfiets doen. Een concreet voorbeeld: Wij voeren gesprekken met leveranciers om levensduur af te nemen in plaats van een onderdeel; ik wil geen onderdeel kopen, ik wil levensduur. De innovatiekracht ligt dan bij de producent. Wij leggen de taak bij hen neer. Als de producent door een ander businessmodel te hanteren, eerder en sneller gaat innoveren en onderdelen van duurzame materialen gaat produceren, profiteert een hele keten aan afnemers daarvan. Zo’n effect wil je meer en meer hebben.”

Marlot: “Ik merk veel misperceptie over circulariteit en duurzaamheid. De aankomende generatie begrijpt hopelijk dat het niet óf duurzaam óf economisch is, maar en-en. Nu is afval ‘gratis’ en daarmee ‘waardeloos’, maar afval wordt gewoon een business opportunity; de afvalstroom als revenue stream. Reframe, waarmee we brillen terugkopen, is daar een eerste stap in. Sterker nog, die sustainability manager zou in de toekomst ook wel eens cruciaal kunnen worden voor het krijgen van financiering.”  

Richard: “Ik merk dat voor VC’s duurzaamheid nu al steeds belangrijker is. Over 20-30 jaar is duurzaamheid volgens mij business-as-usual. Het is dan al lang niet meer de sustainability manager die op de zeepkist staat, maar net zo’n een integraal onderdeel van het bedrijf als strategie en finance. Maar ook nu al is het te kwetsbaar om zo’n groot topic bij één persoon te leggen. Er zitten maar 24 uur in een dag en die heb je als sustainability manager zo gevuld met rapporteren, partnerships verkennen en managen van je stakeholders. De teams zijn echt nodig om het werk te doen.”

Wat adviseer je je jongere zelf?  

Richard: “Swapfiets bestaat nu bijna 6 jaar. Als ik nu terugkijk denk ik dat we te snel hebben gezegd dat circulair een te-ver-van-ons-bed-show was en we daar voorlopig niets mee gingen doen. Sustainability was toen nog erg zwart-wit. Je bent het wel of niet. En wij konden geen bamboefiets maken of iets dergelijks. Wanneer we echter de moeite hadden genomen contact te zoeken met de community, hadden we misschien beseft dat je ook gewoon ergens kan beginnen. Uiteindelijk hadden we daar ook commercieel meer uit kunnen halen.  

Ik mag best trots zijn op wat ik al wél doe. Ik had mijn lessen en verhalen eerder actief met anderen kunnen en mogen delen. Het hoeft niet 100 procent te zijn, voordat ik erover kan vertellen. Wees eerlijk en transparant. Dat doe ik nu veel meer. Wees niet te bescheiden; vier de tussenstappen, ook qua interne motivatie is daar veel meer uit te halen dan ik gedaan heb. Externe bureaus zeggen ons regelmatig: dat jullie dit nog niet vertellen. Jullie doen echt al veel meer dan anderen.”

Marlot: “Dat herken ik. Als ik terugkijk heb ik zeker niet alles gecommuniceerd wat ik gedaan heb. Wat ik lastig vond; we zijn nog niet circulair, begin ik al met communiceren of nog niet, gaan we al een business model lanceren zonder dat we een 100% circulair verhaal hebben. Uiteindelijk moet je volgens mij kiezen voor ‘progress over perfection.’ Dus dit al wel, dat nog niet en dat is prima. Stilstand is achteruitgang en onderschat jezelf niet!” Richard: “Inderdaad! Er is al genoeg doemdenken in de wereld. Daarom is het belangrijk om de positieve verhalen te vertellen. Die gaan de verandering versnellen. Het moet natuurlijk geen ‘greenwashing’ worden, maar vertel wat je ambities zijn, waar je staat, en wees blij met progressie. Daarnaast kan het helpen om af en toe zaken vanuit een ander perspectief te bekijken. Wees je bewust van de verschillen in productbeleving tussen landen. In Nederland is een fiets redelijk mainstream, in Duitsland is een fiets activistisch. Het feit dat ze daar fietsen draagt al bij aan de klimaatdoelen. In Nederland is daar meer voor nodig.”

Wat zijn je daily mantra’s?  

Richard: “Vertel wat je doet, ook als het nog niet ‘af’ is. Neem mensen buiten je bedrijf mee in je reis. Zo kan iedereen ervan leren. Je doet het niet alleen voor je eigen bedrijf.”

Marlot: “Pick your battles. Het is moeilijk dingen los te laten die niet lukken, maar ik heb geleerd juist de golven van energie mee te pakken.” Richard: “Inderdaad. Zorg dat je focus hebt en dat je daar resultaat op haalt.”  

Marlot: “Blijf nadenken hoe je waarde kan blijven leveren. Tijdens corona ging als eerste het sustainability budget op slot. Toen vroeg ik mij direct af: Hoe kunnen we nu bijdragen. Hoe we dat hebben gedaan? Door ‘kleine grote dingen’ op te pakken. We gingen iPads uit de winkels uitlenen aan bejaardenflats, deden check-ins met onze leveranciers wereldwijd en we zijn – samen met onze klanten – veiligheidsbrillen (safety goggles) aan zieken- en verpleeghuizen gaan doneren. Dat laatste is weer een mooi voorbeeld van de keuzes die je maakt: brillen van wegwerpplastic waren milieutechnisch niet de optimale keuze, maar het was de optie die beschikbaar was én één die direct bijdroeg aan het welzijn van mensen.”

Marlot: “Blijf ook vragen aan je keten om oplossingen in gang te zetten. Zo zijn we bij de raw materials gaan praten en komen er nu oplossingen voor de hele industrie. Denk dus niet dat het toch niet lukt. Dat prikken wordt enorm onderschat. Ook als je een kleine speler bent, prik toch. Als er genoeg geprikt wordt, wordt er uiteindelijk gewoon bewogen. Ook voor de hele industrie. Richard: “Daar sluit ik me helemaal bij aan. Als iedereen gaat vragen, dan gebeurt er wat. Veel OEM’s staan best ver af van de consument dus die hebben die signalen van bedrijven als de onze nodig.”

De uitsmijter van Richard en Marlot: “Doe het niet alleen, vind de netwerken die bij jouw industrie passen.” Richard: “Wij zijn gemiddeld een vrij jonge club, gepassioneerd over het onderwerp, ik vraag regelmatig intern in mijn organisatie naar ideeën en oplossingen. Ook extern ga ik er op uit.” Marlot is samen met Amber Westerborg van The Student Hotel, die we ook in het kader van deze serie spraken, een netwerk gestart voor sustainability managers bij jonge snelgroeiende bedrijven uit de regio Amsterdam om kennis en ervaringen uit te wisselen: ”Richard is uiteraard van harte welkom!”

The post Duurzaam levert geld op – Interview Marlot Kiveron en Richard Burger appeared first on Nick Mastenbroek.

Vandaag spreken we Dirk Bijl de Vroe, sustainability manager bij Stedin. Als onderdeel van het strategieteam richt hij zich op het volledig integreren van duurzaamheid en circulariteit in de interne bedrijfsvoering.

Stedin speelt als netbeheerder door realiseren van aansluitingen, toekomstbestendigen van het net en faciliteren van decentrale opwekking een belangrijke rol in de energietransitie. Duurzaamheid is echter ook sterk verweven in de interne organisatie, van bestuurskamer tot werkvloer. Hun streven voor 2030 is: CO2 neutraal, een circulaire bedrijfsvoering en fijnstofreductie van minimaal 50%. Daarnaast is biodiversiteit recent toegevoegd als integraal onderdeel van de duurzaamheidsstrategie.

We spreken Dirk aan de hand van onze vaste vier persoonlijke vragen waarbij we het hebben over het belang van oog houden voor het waarom, hoe je met verhalen de wereld verandert en de volgende crisis die alweer aan de horizon gloort.

Wat adviseer je organisaties die starten met sustainability?

Het begint met het afspreken van doelstellingen. Dirk: “Doe een goede analyse van je positie in het systeem: je organisatie, plek in de keten, de partijen om je heen, etc. Breng vervolgens je grootste impact en kansen in kaart en selecteer de gebieden waar je het verschil gaat maken. Werk daarop vervolgens doelstellingen uit en vertaal deze naar de meest betrokken afdelingen.

Zo schep je focus die zorgt dat je niet verloren raakt in alles wat duurzaamheid kan zijn. Laaghangend fruit is namelijk mooi, maar het moet wel op een onderwerp zijn waar je écht het verschil gaat maken.” Daarnaast krijg je zo iedereen intern makkelijker mee. “Mensen willen weten dat iets zin heeft voordat ze in actie komen. Je moet dus kunnen uitleggen welke plek hun bijdrage heeft in het geheel. Hetzelfde geldt voor critici die vinden dat je het verkeerde of te weinig doet.”

Een voorbeeld is de focus op het streven naar circulariteit in 2030. “CO2-uitstoot is hét hot topic momenteel. Een succesvolle energietransitie is echter ook afhankelijk van beschikbare grondstoffen voor kabels, transformators en meters. Je kan al zien aankomen dat dat gaat knellen als iedereen zijn ambities wil waarmaken. Daar moeten we dus iets aan doen. Anders zitten we hier over tien jaar weer voor een gesprek over de grondstoffencrisis.”

Hoe je die doelen gaat bereiken hoeft vooraf niet duidelijk te zijn. Dirk: “Het mag een leerproces zijn. Zo lang je maar communiceert wat je wil bereiken, wat lukt, wat (nog) niet en waarom. Dat doen we bijvoorbeeld met ons ‘fair meter’ project, geïnspireerd door het oprichtingsverhaal van Fairphone. We richten ons op acht onderwerpen, maar zeggen ook: ‘het is een reis, we vinden dit en dit belangrijk, maar om daar te komen moeten we eerst keuzes maken en het is mogelijk dat niet alles haalbaar blijkt.’  

Werk gewoon stapsgewijs aan verwezenlijking van je doelen en communiceer tussentijds over je voortgang. Voer het gesprek in plaats van te pretenderen dat je het allemaal al weet.”

Welk advies geef je aan de volgende generatie sustainability managers?

Dirk: “Blijf dat gesprek openen, in plaats van een moral highground. Dat geeft ook ruimte om bij te sturen. Je weet nooit wat er gebeurt. We dachten ook lang dat dieselauto’s een goed idee waren. Uiteindelijk moet je dan kunnen zeggen dat dat misschien een foutje was. Ik hoop het niet, maar hetzelfde kan ook ooit voor ons beleid gelden. Dan is het fijn als je nog ruimte hebt om die switch te maken!”

Dat betekent niet dat je met alle winden mee moet waaien. Dirk: “Uiteindelijk is het doel het allerbelangrijkst! Veel belangrijker dan de middelen. Dat vergeten we tegenwoordig wel eens. We verzinnen steeds vaker technologische oplossingen voor problemen die er niet hoeven te zijn. Duurzaamheid gaat in de kern over gedrag; over jezelf en over de relatie met wereld en de natuur om ons heen. Een puur technologische benadering gaat voorbij aan de kern van duurzaamheid. Als wij ons bijvoorbeeld alleen maar richten op het realiseren van de energietransitie, en we doen dit op een niet-duurzame manier, dan spoel je in feite het kind met het badwater weg. Het doel van de transitie is immers een duurzame, toekomstbestendige samenleving. Daar hoort ons eigen handelen inherent bij”  

“Zorg ook dat je genoeg aandacht besteedt aan het verhaal”. Duurzaamheid is niet nieuw, maar in al die jaren hebben we alleen nog geen enkele doelstelling gehaald die wij onszelf hebben opgelegd. Niet één. Nog nooit! Dat is eigenlijk best interessant. We weten dus wel wat er moet gebeuren, maar doen het gewoon niet. Iets rationeel weten of snappen blijkt niet genoeg. Volgens mij moeten we het voelen.  

Dat betekent dat je dus wel eindeloos kan doorrekenen tot zes cijfers achter de komma hoeveel procentpunt reductie je precies moet halen, maar zo’n honderd jaar ervaring leert dat je daarmee helemaal niemand tot actie aanzet. Mijn oplossing: neem de tijd voor de vraag ‘Wat is duurzaamheid voor jou?’. Met degenen die mee willen, maar zeker ook de twijfelaars. Het antwoord geeft je namelijk het waarom. En als je intrinsiek voelt waarom je iets doet, volgt actie vanzelf.”

Welk advies geef je aan je jongere zelf? Wat zou je anders doen

Volg je energie. Ik denk dat ik in het verleden te veel tijd heb gestopt in dingen waar ik geen energie van kreeg. Je hoeft al lang niet meer alles te kunnen. Ik denk dat het juist waardevol is om aandacht te hebben voor waar je goed in bent, daar nog beter in te worden en te onderkennen wat je zwakke punten zijn. Door samen te werken met mensen die complementair aan je zijn lever je uiteindelijk meer kwaliteit dan als je alles alleen doet.  

Tot slot: Maak fouten! Leer daarvan. Zoek af en toe bewust die wrijving op. Toen ik begon met werken liet ik me soms sturen door verwachtingen. Dat ging ten koste van mezelf. Je moet natuurlijk niet als een loose cannon overal maar doen waar je zin in hebt, maar om te vernieuwen moet je af en toe de randen opzoeken. Iets anders doen is niet per se ‘fout’. Ik kijk liever kritisch naar waar dat verschil in verwachting vandaan kwam.”

Wat zijn je daily mantra’s? Wat zou je je collega-sustainability managers aanraden?  

“Ik houd oog voor het waarom, de lange termijn. Dat is de enige manier waarop je niet in paniek raakt van alles wat er op je afkomt. Ik houd overzicht door regelmatig te checken wat er allemaal gebeurt en welke kant het op gaat. Mijn insteek is dan niet controle, maar vooral richting geven en waar nodig hulp. Die ondersteuning bieden vind ik belangrijk. Als er ergens energie is op duurzaamheid stimuleer ik dat, van CEO met tien miljoen te besteden tot monteur met slim idee. Dat doe ik ook als de directe impact beperkt is. Onderschat nooit de invloed die je hebt door iemand te helpen en de energie die dat kan losmaken.

Ik zie mezelf als een soort verhalenverteller. Ik ben niet degene die de technische oplossing brengt maar anderen daartoe aanspoort en vervolgens helpt met realiseren. Veel goede ideeën blijven liggen bij de stap van interesse naar concrete toepassing. Dat zetje hebben mensen vaak nodig en daar maak ik dus graag tijd voor.”

The post Gerichte aanpak en flexibele doelen: trouw niet met je dieselauto – interview Dirk Bijl de Vroe appeared first on Nick Mastenbroek.

Hanneke Verhelst is Head Business Sustainability Benelux bij Syngenta, een grote internationale speler op het gebied van zaadveredeling en gewasbescherming. Syngenta heeft sinds jaar en dag al de missie om de wereld te voeden en tegelijkertijd de aarde te beschermen. Hanneke: “Waar voorheen de aandacht vooral uitging naar het verhogen van de voedselproductie, is er nu steeds meer focus op hoe dat te doen in balans met de natuur.” In 2018 werd de eerste Chief Sustainability Officer aangesteld. In 2019 lanceerde het bedrijf een nieuwe strategie met een focus op duurzame landbouw en een commitment aan de doelstellingen van Parijs. “We zijn als bedrijf echt volop in transitie”.  

Hanneke heeft duidelijk grote ambities als het gaat om het verduurzamen van Syngenta. Wat kunnen we leren van deze duizendpoot? We stellen Hanneke vier persoonlijke vragen.  

Wat adviseer je organisaties die starten met sustainability?

Hanneke: “Zoek waar duurzaamheid de essentie van je business raakt. Stap vervolgens zo snel mogelijk weg van het woord duurzaamheid en gebruik woorden die de business herkent. Als ik over duurzaamheid kwam praten kreeg ik vaak vragende blikken, maar wanneer ik het had over precisielandbouw en biologische gewasbescherming, dan spraken we ineens dezelfde taal. Alleen dan wek je interesse en krijg je collega’s mee.  

Toen ik begon bij Syngenta waren business en duurzaamheid erg gescheiden. Voor de business was het een abstract begrip. Dan kom je niet tot de essentie en kan je geen meters maken. Duurzaamheid blijft dan een ‘nice to have’. Dat moest dus anders.

Ik vond het perfecte haakje: ‘klantvraag’. Syngenta investeert veel in serieuze customer experience en excellenceprogramma’s en duurzaamheid is uiteindelijk óók gewoon een klantvraag. Dus heb ik samen met de business een omgevingsscan gedaan. ‘Laten we eens kijken hoe de markt er over 5-10 jaar uit ziet’, zei ik dan. Dan keken we naar de metatrends, akkerden beleid door als de Green Deal, rangschikten onze inzichten op grootte van impact en tijd en voerden gesprekken met telers, ketenpartners en klanten. Zo creëerden we als het ware een glazen bol. Vervolgens stelden we ons de vraag: ‘wat is een grote stap, wat is een quick win?’. Zo zijn we uiteindelijk tot een strategie gekomen voor de komende vijf jaar met hele duidelijke doelstellingen, verandercomponenten, targets en eigenaren. Duurzaamheid is nu geen apart onderwerp meer maar een integraal onderdeel van de business. Duurzaamheid is een duidelijke klantvraag die we moeten adresseren om relevant te blijven.”

Wat adviseer je de volgende generatie sustainability managers?

Hanneke: “Ik hoop eigenlijk dat op een gegeven moment die afdeling duurzaamheid niet meer nodig is. Dat het zo geïntegreerd is in je businessmodel dat het onderdeel is van de dagelijkse bedrijfsvoering. Op dit moment is het echter nodig om te zorgen voor de juiste zichtbaarheid en om het te blijven aanjagen. Tegelijkertijd besef ik me dat duurzaamheidsmanagers dit al jaren roepen en in praktijk de teams alleen maar groter worden. De tijd zal het leren, dus!”

Mocht uiteindelijk blijken dat de sustainability manager geen uitstervend ras is, dan heeft Hanneke ook nog wel wat adviezen: “Om te beginnen zou ik zeggen: kijk verder dan je neus lang is. Dat is ook de luxe die je hebt. De business heeft toch vaak een korte termijn focus en in onze rol kunnen we kijken naar de komende vijf à tien jaar.

Blijf je daarnaast omringen door mensen met andere visies, andere meningen. Om je scherp te houden, maar ook omdat zaken vaak niet zo binair zijn als ze lijken. Ik merk dat als ik een collega vraag wat hun klant van duurzaamheid vindt, je snel een antwoord krijgt als ‘dat heeft weinig prioriteit’. Mijn ervaring is echter dat als je bij diezelfde klant even doorgraaft, bijvoorbeeld op een ander niveau, de situatie vaak heel anders ligt. Het loont dus om met verschillende niveaus, visies en sectoren in contact te blijven.”  

Wat adviseer je je jongere zelf?  

Hanneke: “Ik vind dit zo’n lastige vraag! Het is niet alsof ik een gericht pad naar mijn huidige rol heb afgelegd. Ik ben wel van kinds af aan betrokken bij het welzijn van de wereld, maar toch meer van de Kinderen voor Kinderen-generatie: ‘een kind onder de evenaar wordt later vaak een bedelaar.’ Lachend: “Erg hè, dat kan echt niet meer!”. Ik was dus meer bezig met arme kindjes redden dan het milieu. Dat bewustzijn is pas later gegroeid. Dat is ook wel de tijdsgeest. Als ik kijk naar de kinderen die ik nu om me heen zie, zijn ze al veel meer bezig met dat duurzaamheidsaspect. Ik denk dat die generatie ook nog veel harder gaat duwen en minder zal accepteren dan wij. Dat is misschien nog wel een derde advies voor die generatie: ‘doe dat ook vooral en wees niet bang om kleur te bekennen!’

Wat mijn eigen situatie betreft: ik had het geluk dat ik werd gevraagd voor deze rol. Ik merkte wel dat van alles op zijn plek viel. In eerste instantie was ik best kritisch, ik vroeg me af of ik wel voor een bedrijf wilde werken dat voorlopig nog het merendeel van zijn omzet haalt uit de verkoop van chemische bestrijdingsmiddelen. Maar toen ik binnenkwam ontmoette ik collega’s die echt een andere kant op wilden, alleen, niet wisten hoe. Die verandering van binnenuit in gang zetten, dat geeft enorm veel energie. En als zo’n groot bedrijf als Syngenta in beweging komt, kan je wel écht meters maken. Misschien dat dat wel iets is wat ik mezelf zou meegeven, dat zo’n open vizier belangrijk is en je vooraf niet weet waar een kans tevoorschijn komt.  

Wat je focus ook wordt, wat je wel nodig hebt zijn change management skills. Want dat doe je op alle plekken. Het heet wel duurzaamheidsmanager maar uiteindelijk wil je de organisatie gewoon veranderen.  

Wat zijn je daily mantra’s?  

Hanneke: “Houd je doel voor ogen. Ik stel jaarlijks hele duidelijke doelstellingen op en grijp daar geregeld op terug. Neem geen zijpaden, daar ben ik heel streng op. Duurzaamheid is zo breed en de opgave zo groot, het is onmogelijk om alles tegelijk te doen.

Zorg ook dat het leuk blijft. Ook voor jezelf, door je te blijven verrijken en nieuwe mensen op te zoeken. Ga eens het gesprek aan met Finance of een groep engineers, ik dank een aantal van mijn grootste inzichten aan dat soort gesprekken.  

En tot slot misschien wel de belangrijkste: vier de kleine succesjes! Anders raak je snel gefrustreerd. Het gaat nooit snel genoeg, maar ik besef me dat wat in mijn ogen soms babystapjes zijn, voor anderen een enorme sprong is. Dus vier deze stap en wees er trots op. Maak bijvoorbeeld mooie highlight video’s van je programma. De mensen die het doen krijgen zo een podium en daarnaast trek je meteen de aandacht van het hele bedrijf. Het is belangrijk om de successen te vieren en te communiceren om het gevoel van trots te vergroten. Uiteindelijk ben ik ook maar een facilitator.  

The post Maak duurzaamheid relevant voor de business – interview Hanneke Verhelst appeared first on Nick Mastenbroek.

Deze week: Suzanne Klaassen, directiesecretaris bij PWN. PWN levert drinkwater aan ruim 800.000 huishoudens, bedrijven en in instellingen in de provincie Noord-Holland en maakt hiervoor gebruik van duinen, waar ze ook natuurbeheerder voor zijn. Suzanne werkte hiervoor als lobbyist voor Natuurmonumenten en de Triodos bank en was tot april Statenlid 2020 voor D66 Noord-Holland, waar ze woordvoerder was voor duurzaamheid en energie. 

Als geen ander weet Suzanne dan ook de verschillen in hoe gewerkt wordt aan duurzaamheid op bestuursniveau versus de operatie en tussen politiek en de markt. We stellen Suzanne vier persoonlijke vragen. 

Welk advies geef je aan organisaties die starten met sustainability?

Suzanne:” Wanneer je nu (pas) start, kun je goed gebruik maken van de ervaring die is opgedaan door de koplopers.  Werp een blik op je productieproces en de mensen die daarin werken. Onderschat niet dat zij op basis van hun ervaring vaak heel goed weten hoe het efficiënter en duurzamer kan. Een eerste stap is dan ook daar vooral ruimte voor maken. Het is vaak geen gebrek of onwil aan ideeën die voorkomt dat ze in beweging komen, maar een overvolle agenda met ‘business as usual’. Het begint daarom echt met hun agenda vrijmaken en ervoor zorgen dat werk aan de transitie niet bovenop hun normale werkzaamheden komt. Anders loop je ook het risico dat je uiteindelijk alleen maar bestaande initiatieven gaat relabelen naar MVO, zonder echt te verduurzamen. HBR heeft daar een mooi artikel over: business as usual will not save the planet.‍

Je moet dus kiezen: óf prioriteiten stellen in een deel van je huidige werk ten faveure van executie van je duurzamheidsagenda en kostenbesparing, óf extra mensen aannemen voor het extra werk. Mocht je gaan voor uitbreiding van het team, zoek dan naar mensen voor het uitvoeren van de reguliere taken in het productieproces om de mensen die dit al in de vingers hebben vrij te spelen voor werk aan de verandering. De neiging om specialisten of mensen met een duurzaamheidsprofiel in te huren is begrijpelijk, maar zij kennen je organisatie (nog) niet. Daar komt bij dat uiteindelijk de transitie gedragen moet worden door je organisatie en dat lukt niet als je die volledig overlaat aan nieuwelingen en externen.  

Bij PWN kijken we continu naar mogelijkheden. Zo kijken we goed naar de vraag waar ons water aan dient te voldoen, waarbij we onderscheid maken tussen huishoudens en de industrie. We gaan in gesprek met onze klanten en leveren bijvoorbeeld via de WRK Tata Steel geen drinkwater, maar proceswater, wat onder andere energiezuiniger in het productieproces is en dus duurzamer . Hetzelfde gaan we doen met de nieuwe datacenters die eraan komen en koeling nodig hebben.  Dit is goed voor alle partijen, minder stappen in het productieproces en daarmee duurzamer en goedkoper. Duurzaamheid wordt vaak geframed in wat het allemaal moet kosten, maar het heeft ook gewoon financiële voordelen.  

Naast deze manier van verandering kan je altijd concreet kijken naar je eigen energieverbruik en mogelijkheden om zelf energie op te kunnen wekken. Hier zijn we zelf ook mee bezig door zonnepanelen te plaatsen op ons inname bekken wat uiteindelijk het grootste drijvende, dynamische zonnepark van Europa moet worden. We werken toe naar het volledig zelf opwekken van onze energievraag, een vraag die hoog is door onze processen, als voorbeeld door het gebruik van UV-straling voor waterzuivering. Ook is het relevant te kijken naar de reststromen, PWN werkt daarvoor samen met AquaMinerals, veel van de reststoffen vinden hun weg naar functionele en vaak hoogwaardige toepassingen” 

Welk advies geef je aan de volgende generatie sustainability managers?

Suzanne: “ Tegen die tijd kan je echt beginnen bij de basis. Zorg dat als je iets opbouwt, het bouwproces of het productieproces circulair is. Op termijn denk ik dat een bepaalde basiskennis over duurzaamheid aanwezig moet zijn bij iedereen in je bedrijf. Zodat we elkaar kunnen inspireren en aanspreken, net zoals bijvoorbeeld bij kostenefficiëntie. Sustainability moet echt integraal onderdeel worden van de hele organisatie. PWN heeft recent CO2 beprijzing ingevoerd en daardoor wordt dit straks integraal meegenomen in de besluitvorming. De functie van sustainability manager is wat mij betreft vooral tijdelijk, een aanjager die medewerkers enthousiasmeert. Dat is nodig omdat we op dit moment nog te maken hebben met de grote invloed van bestaande belangen en angst voor verandering in algemene zin. Daar zit volgens mij ook een rol voor de directie. Die schept de visie en de voorwaarden.  

Daarna moet je het echter durven overlaten aan de mensen op de werkvloer. Die willen, kunnen en hebben er zin in, je moet ze wel in staat stellen. Uiteindelijk sta je als directie voor de uitvoer op een te grote afstand.” We vragen Suzanne hoe je de doelstellingen op directieniveau dan vertaalt naar concrete acties. “Het is vooral belangrijk om de doelstellingen zo te formuleren dat medewerkers zich er in herkennen en de ruimte krijgen om zelf te bepalen hoe ze daar een bijdrage aan kunnen leveren. Een voorbeeld is in ons geval de slag die breed in de organisatie gemaakt wordt om klimaatapdatiever te willen en moeten zijn. Bij onze natuurgebieden wordt er gekeken waar we water langer kunnen vasthouden, zoals in delen van de binnenduinrand. In een andere tak van werkzaamheden, het leidingbeheer en onderhoud, wordt er gekeken of we door slimme aanleg in schaduwrijke plekken kunnen voorkomen dat het water dat we distribueren opwarmt als gevolg van stijgende temperaturen. Kortom, bedrijfsonderdelen kunnen de doelstelling vertalen naar hun eigen werkzaamheden.

Voor PWN is dit misschien gemakkelijker dan voor andere bedrijven; wij werken aan twee prachtige natuurlijke producten, drinkwater en veerkrachtige natuurgebieden en daarom mag je van ons verwachten dat wij ons inzetten om klimaatverandering te voorkomen.. Mocht je starten als sustainability manager, start bij de operatie en maak goed gebruik van de kennis die daar aanwezig is. Het helpt als je je directie kan overtuigen van de duurzaamheids-, financiële voordelen en het werkplezier dat toeneemt. Uiteindelijk gaat het ook over de toekomst van het bedrijf zelf, PWN is afhankelijk van de kwaliteit van haar bronnen voor haar bedrijfsvoering, onderzoek waar de afhankelijkheden in jouw bedrijf zitten.  

Welk advies geef je aan je jongere zelf? Wat zou je anders doen?

Suzanne: “Ik ben eigenlijk wel lekker bezig, ben blij hoe het gaat. Wat ik zou willen meegeven, is dat je moet zorgen dat als het kan je niet alleen adviseert maar echt in de operatie zit, zodat je echt erover gaat en niet afhankelijk bent. Je moet niet bang zijn en lef hebben. Je gaat onherroepelijk te maken krijgen met weerstand en de kunst is om juist dan op een positieve manier door te kunnen gaan.  

“Zorg ervoor dat je echt in de operatie zit en niet afhankelijk bent”.

Wat zijn je daily mantra’s? Wat zou je je collega-sustainability managers aanraden?  

Suzanne: “Het kan altijd nog erger, haha! Misschien een beetje cynisch, maar ik draag dit ook uit in de politiek, waar je voortdurend dingen tegenkomt die beter kunnen. Een stap in de goede richting is soms ook goed. Je moet je realiseren dat perfectie gewoon niet altijd haalbaar is en dat je er niet alleen over gaat. Het is gezond om te denken in stapjes, vaak beginnen we enthousiast, maar gaan dingen niet zoals je wilt. Door de positieve beweging erin te houden behoud je motivatie en voorkom je stilstand. Daarvoor zijn juist die kleine bewegingen vaak belangrijk, al helemaal als je daarmee zorgt voor een breed draagvlak. En als je wilt dat jouw oplossingen beklijven en niet direct in de prullenbak belanden, is dat brede draagvlak gewoon nodig.  

Met deze serie willen we als nlmtd.com sustainability rolmodellen in de spotlight zetten; welke personen geven leiding en inhoud aan de sustainability ambitie binnen organisaties (wie zijn dat en hoe doen ze dat, in welke mate verschillen ze van elkaar, en wat is de reden daarvoor). We streven naar een serie van 20, maar meer mag ook. Ben of ken je een sustainability leader die niet mag ontbreken. Neem contact op met ons: laetitia@nlmtd.com of: nick@nlmtd.com. Wil je inzicht krijgen in jouw sustainability performance en waar je het beste mee kunt beginnen? Klik hier voor onze kickstarter!

The post Duurzaamheid komt van onderaf – interview Suzanne Klaassen appeared first on Nick Mastenbroek.

Today’s interviewee is Miquel Ballester Salvà from Fairphone. Miquel has been with the company from the start 8 years ago and is currently Product Design Lead.

Fairphone is on a mission to make the cell phone industry more sustainable, focusing on four pillars: long lasting design, fair materials, good working conditions and reuse & recycling. They  reduce emissions mainly through increasing product longevity. Miquel: “Everybody talks about recycling and closing loops, but the effects of extending the lifetime of a product is often overlooked. We also increase the number of phones we recycle, but for us product durability is an essential piece of reducing emissions. 

The industry standard for a phone’s lifetime is two-three years. This means all decisions, ranging from what material to use to the time software stays supported, are based on that number. We want to make that five years, to start. Doing this would reduce the carbon emitted per phone by      at least 30%, even when corrected for events like extra battery changes and screen repairs.”

Miquel talks about the importance of honest conversations, navigating the supply chain, skipping middle management and extending longevity as KPI. We ask him 4 questions.

What do you advise companies starting with sustainability?

Miquel: “Make sustainability part of your business, not a department. If you want to make a change, the topic needs to be in the core of what you do. I realize that this is not always easy. But if you do not take the time to link it to your business model, sustainability only ends up as a cost on your balance sheet and you spend your time fighting for funding and looking back at everything you could not do because it was too expensive.”

“This isn’t easy. Sustainability is a big topic and can be daunting to start with. I advise everyone to do what we did: dream big but start small, make every step count, create a measurable path to success and be ok with a compromise sometimes. We took a step-by-step approach, communicating each time about what we could and could not (yet) do. The one-time right model just does not exist.”

So, what does this look like in practice? Miquel: “Let’s look at the history of Fairphone as an example. We started as a small project to raise awareness. There was no phone, only workshops. We educated people about materials and why products are not repairable anymore. When we became a company, we started small. We focused on providing proof that producing sustainable mobile phones is possible, like making a repairable device. As we grew bigger, we increased our impact by first using our experience and influence in our network and later through collaborations with other organizations. Today those collaborative projects are an important part of what we do.

“Anyone that wants to make a difference can use Fairphone’s history as a playbook. We still do too! It is at the core of our ‘theory of change’, in which we split up a change process in three stages.

Stage one is raising awareness. We focus on getting out our message to the rest of the industry. Companies operate in a complex set of supply chains so you want that entire system to tune in on your message if you want change to hold.

Step two is setting the example. Once we have everyone’s attention it is time to show them the solution, such as our living wage program in China. Due to our size our direct impact may be small in those projects, but we show that it is do-able to pay people a living wage and make a profit. We make sure to document well how we did it, publish our learnings and take about every opportunity to talk about the subject. This way we provide change makers elsewhere with all needed knowledge and inspiration to drive change in their organizations.

In the final stage we scale our impact through creating followers. This is where we use the experience from our projects in collaborations with other organizations. A good example is the Fair Cobalt Alliance, that aims to improve working conditions in cobalt mines in Congo. We started this with big companies that can really make an impact like Signify and Tesla, with funding from the Dutch government.“

What do you advise the next generation of sustainability managers?

Miquel: “I hope the next sustainability leaders are just regular business leaders. In the end, aren’t companies created to improve society? They are instruments to make things better. Whatever better means exactly, shouldn’t sustainability at least be part of that?

Currently a lot of business is built on exploitation. I see practices out there that became accepted where I ask myself how we ever got to this place. Not allowing workers to use the toilet, for instance. What are we doing in this world if these are the companies we create?

Sometimes the process is more subtle, but when you build a business around the lowest prices, is it really a surprise that you end up paying workers under a living wage to turn a profit? Or if you build a company on short product lifecycles: what you make money on is excess production due to people replacing things that are still working.

Let us try to make companies that work without harming the environment or other people. That may require some effort finding the right model, like making money on services if you cannot make it on the hardware. Sometimes that will not be possible, but is it really such a shame to move to another opportunity in those cases, instead of pushing on at the expense of others?”

What do you advise your younger self?

Miquel: “Learn the difference between lagging and leading indicators! It is so important to choose metrics that guide your decisions. We started with tracking how long people used our phone, which made sense given our mission to increase longevity. What we did not think about was how this would provide direction in year one. Actually, by the time we got insights from this indicator it was late to act. So, we learned to focus on ‘leading’ instead of ‘lagging’ indicators. Instead of waiting for behavior to occur, we track the main drivers behind it. For longevity we now look at trust and service quality, which we found are good indicators for the time a user will keep their phone.

What are your daily mantras?

Miquel: “Don’t be afraid to dive into the trenches. What I mean with this is that we need to start talking less about all our wonderful results and more about the hardships faced getting there. Sure, the success story is nicer to tell, but it does a terrible job at sharing learnings. For this we need to learn to be more open and vulnerable. It is OK if a product is not 100% sustainable. Fairphone is not. It does not matter, if you have a clear vision where you want to go and work hard to improve. There is no such a thing as 100% sustainable anyway!

So here’s a message to all my fellow (potential) front runners: Do not stay on the surface but dare to dive into the trenches! Look beyond results and show us what you did right or, even better, what went wrong. It is the only way for us to learn from each other and keep from making the same costly mistakes that slow our progress. This may feel counterintuitive at first/. We are trained to favor success stories and shy away from negativity. But you can talk about your challenges without being a downer, trust me! Sharing challenges is not only liberating, but also the fastest route to solving them.

The post Sharing your challenges is the fastest way to solving them” – Miquel Ballester Salvà interview appeared first on Nick Mastenbroek.